El camino que han tomado las organizaciones asigna a las áreas de RRHH funciones más vinculadas a lo transformacional.
Por Pablo Pini
Los cambios en la manera de trabajar y hacer negocios llevaron en los últimos años a las áreas de Recursos Humanos a ocupar un lugar cada vez más importante dentro de las empresas. En ese camino, el rol que les toca desempeñar se va alejando de lo meramente transaccional para moverse hacia lo transformacional.
Esto sucede por dos razones concurrentes. Por un lado, la propia dinámica de las organizaciones demanda que RRHH se oriente hacia este nuevo perfil, algo que se hace necesario en el contexto actual. Por el otro, el avance tecnológico permite que diversas herramientas puedan llevar la carga de lo transaccional o administrativo, y liberar así a las personas para que puedan abocarse a temas más complejos.
Un ejemplo de una práctica que se ubica más en el mundo transformacional que transaccional es la Gestión de Talento.
Dicha práctica comienza por un diagnóstico de lo existente, un mapeo. Una forma simple, que además incorpora los saberes propios de la compañía, para mapear el talento interno de una organización es armar lo que se conoce como 9 Boxes, una matriz de nueve cuadrantes donde se ubica a los colaboradores de acuerdo con su nivel de desarrollo en los ejes Potencial y Desempeño sostenido.
Esta metodología nos permite determinar en qué cuadrante se encuentra cada persona, para poder tomar decisiones adecuadas y conectar con otras prácticas de RRHH (plan de desarrollo, cuadro de sucesión, compensaciones, etc.). Si la persona viene cumpliendo con un desempeño sostenidamente por encima de los objetivos, podemos inferir que podrá asumir roles de mayor complejidad. Cuando mapeamos el potencial, desde una óptica clásica, definiremos si la persona es alto potencial, es promovible o está en su techo.
Desde una perspectiva más moderna, la metodología 9 Boxes nos permite conocer el “potencial para…” que tiene la persona, es decir, si su perfil se orienta hacia la profundidad (perfiles funcionales), hacia la amplitud o hacia un balance entre ambas.
La ventaja de este enfoque es que una vez hecho el mapeo y con las personas colocadas dentro de cada cuadrante, la organización puede tener una idea de cómo está distribuida su población y saber hasta qué punto esta distribución está alineada con la estrategia del negocio. Si se trata de una empresa en crecimiento, necesitará tener un porcentaje importante de gente con alto desempeño sostenido y un mix entre potencial amplio y profundo. Si es una compañía madura, estable, probablemente requiera un alto porcentaje de personas en los cuadrantes de desempeño sostenido medio.
Adicionalmente, esta metodología permite darle a cada integrante del equipo un desarrollo más asertivo, focalizado en su perfil de talento. En el caso de quienes se encuentren, por ejemplo, en el cuadrante de desempeño sostenido alto y potencial amplio, se les asignarán desafíos y, en la medida de lo posible, se los promoverá rápidamente a roles de mayor complejidad. En cambio, a quienes registren un desempeño sostenido por debajo de lo esperado se les deberá elaborar planes de desarrollo específicos de corto plazo para que empiecen a entregar valor.
Esta y otras prácticas marcan los cambios que, con distintos grados de avance, están atravesando las áreas de RRHH. Lejos de la confección de recibos, certificados y otras labores que afortunadamente han podido automatizarse, hoy están a cargo de responsabilidades mucho más estratégicas y vinculadas directamente con los objetivos del negocio.