Las situaciones de crisis nos facilitan el cambio. El sentido de urgencia nos obliga en definitiva a hacer las cosas de otra manera.
Por Gonzalo Rossi y Liliana Moya
Con el crecimiento de la práctica de change management, uno de sus aportes clave dentro de las organizaciones es liderar el lado humano del cambio. Es decir, pensar cuál es el tránsito que deben hacer los individuos para cambiar.
Todo cambio implica un aprendizaje para las personas. Para saber cuándo y cómo se pone en marcha ese aprendizaje, Edgar Schein nos planteaba esta fórmula: AT= SU>AA. ¿Qué significa? Que el aprendizaje transformacional ocurre cuando el sentido de urgencia es mayor que la ansiedad que nos produce la idea de aprender. Todo proceso de transformación nos enfrenta a un grado de incertidumbre. Estamos en un momento en el cual la necesidad de los cambios se precipita.
El modelo ADKAR, por su parte, establece que para que las personas hagamos un cambio de conducta debemos tener algún grado de conciencia sobre la naturaleza de ese cambio. En ese sentido, describe el proceso de cambio individual en cinco etapas:
A: Awareness – Es
necesario que los empleaos salgan de su zona de confort. No lo harán voluntariamente
a menos que conozcan los beneficios asociados al cambio y las amenazas de no
hacerlo.
D: Desire –
Comprender que hay una necesidad de cambiar y querer que ocurra el cambio son
dos cosas diferentes. La gente desea ver en el cambio algo positivo para sí
mismo.
K: Knowledge – No
tiene sentido tratar de implementar el cambio a menos que las personas cuyos
trabajos están cambiando sepan cómo hacer las cosas.
A: Ability –
Saber cómo hacer algo no significa necesariamente que puedas hacerlo en la
práctica. Se necesita estar motivado para hacerlo.
R: Reinforcement
– Durante esta etapa, se debe estar atento a cómo las nuevas tareas y acciones
se pueden ver fortalecidas a partir de reforzar el reconocimiento.
Las dos primeras etapas (AD) tienen más foco en ayudar a que
las personas entiendan, deseen y decidan incorporar el conocimiento. Las
últimas dos (A y R) requieren orquestación a nivel organizacional.
Cuando hablamos de gestionar el cambio, una cosa es utilizar herramientas de la agilidad o alguna metodología ágil, y otra distinta es pensar un cambio ágil a gran escala dentro de una organización. Un cambio hacia una cultura ágil.
Tenemos, de este modo, dos enfoques que se complementan:
Gestión del Cambio y agilidad:
- Busca mejorar los resultados de proyecto cada
vez que una iniciativa impacta en la forma de hacer las cosas.
- Enfatiza la adopción a lo largo de todo el
proyecto.
- Gestión planificada de cambio entrega valor a
través de brindar soporte a la gente en su propio proceso de aprendizaje de
cambio individual.
- Gestión de cambio se implementa en una iniciativa
con enfoque en cascada, así como también en ciclos cortos e iterativos propios
de proyectos ágiles.
- Este enfoque apunta a generar una transición
exitosa. La organización cambia cuando sus colaboradores cambian.
Agile:
- La perspectiva agile rompe el proyecto en una
serie de interacciones (sprint), buscando mejorar los resultados.
- Enfatiza la necesidad de iterar a través de
disminuir los riesgos, incluyendo los usuarios en el ciclo de desarrollo de
producto.
- Da por sentado los cambios en las personas que
necesariamente deberán generar adopción (asumiendo que, si participan, esta
situación ya es suficiente para su aprendizaje)
- Este enfoque promueve visibilidad para lograr la
percepción de valor sobre lo que entrega.
En este tiempo tan especialmente marcado por el cambio, es necesario contar con las herramientas ideóneas y aplicarlas de la manera adecuada para poder salir mejores de la crisis.
Para ver el webinar completo dictado por Gonzalo Rossi y Liliana Moya, hacer click aquí ???? https://bit.ly/3dxegKm