Se publicó en El Economista esta columna de opinión firmada por nuestra Consultor Senior Gonzalo Rossi sobre diversidad cultural. Para acceder a la publicación original, ingresar aquí.
¿Cómo se gestiona entonces desde el área de RRHH el choque cultural que pueden experimentar los colaboradores? Existen varios recursos.
A medida que la globalización fue incrementando las posibilidades para las empresas de contratar trabajadores de diferentes partes del mundo, muchas de ellas han establecido políticas escritas y guías de cómo hacer que un extranjero se sienta más cómodo con la cultura.
Sin embargo, en general esas guías ofrecen cierta ayuda para instalarse en la cultura de un país con información acerca de cómo son las costumbres, tradiciones, formas de saludo, modales en la mesa, y se suele creer que con eso ya es suficiente para que la persona se encuentre a gusto. Pero hay otras dimensiones más profundas que operan en las interacciones cotidianas, también dentro del trabajo, que deben ser consideradas y muchas veces no se explicitan.
Además, la incorporación de trabajadores de procedencias múltiples es una tendencia que continúa creciendo radicalmente post pandemia porque, al abrirse más el juego del trabajo remoto, hay más empresas que contratan trabajadores en otros países o se animan a dar asignaciones internacionales sin migrar. Allí se suma el desafío de las barreras que trae la virtualidad en sí misma.
¿Cómo se gestiona entonces desde el área de RRHH el choque cultural que pueden experimentar los colaboradores? Existen varios recursos.
En primer lugar, entrenamiento en idiomas, protocolos y costumbres sociales, y poner a disposición documentación e información que las personas pueden acceder muchas veces a través de e-learning. Pero, especialmente para los niveles de liderazgo, hay prácticas concretas, porque esto impacta en todos los rituales del liderazgo: interacciones, conversaciones donde no es lo mismo, por ejemplo, dar feedback a una persona de mi propia cultura que a alguien de una cultura muy diferente, lo cual nos obliga a ser muy cautelosos, y para eso hay entrenamientos específicos.
Trabajar interculturalmente exige tener en consideración una serie de factores que no pueden pasarse por alto. Entender, por caso, que si un latino interrumpe a otro latino, esto no tiene el mismo peso que cuando alguien de una cultura latina interrumpe a alguien de una cultura germánica, que lo percibe como una falta de profesionalismo, o en Asia, que se podría tomar como una falta de respeto.
Es importante, ya sea que se trate de una nueva contratación o de una asignación en otro país, que la organización le haga conocer al empleado no solo las prácticas corporativas que podrían representar un choque respecto de lo que ya conoce en su propio lugar. Informar sobre cuestiones como la cantidad de días libres por ley o los que la empresa ofrece por distintas políticas de bienestar, si son diferentes a las del país de origen, y todo lo que pueda impactar en las condiciones de contratación es lo más sencillo. s i
Una vez contratada la persona, si se advierte que se trata de culturas muy distintas, hay que brindar información detallada respecto de usos, de costumbres, de la cultura receptora, sobre todo en destinos donde las legislaciones y la propia cultura establecen condiciones particulares
Pero atención, lo visible es sólo lo obvio, digamos lo googleable. Pero en el fondo hay polaridades culturales que no son “tan visibles” y que pueden generar roces innecesarios.
¿Cúanto cree que debe opinar un colaborador latino en un contexto sajón? Si lo hace, ¿se pasa de la raya? Si no lo hace, ¿queda como incompetente?
¿Cuál es el concepto de responsabilidad en las culturas más colectivistas versus las culturas más individualistas?
¿Por qué hay culturas que necesitan sobreformalizar acuerdos en extensos documentos y otras resuelven lo mismo con documentos más sencillos? ¿Cuál es la relación de esas culturas con la incertidumbre?
Sin importar el seniority, ¿qué culturas inconscientemente priorizan las relaciones por sobre la tarea?
En definitiva, entender que la interculturalidad es una dimensión de la gestión y una habilidad de liderazgo era hasta hace unos años una práctica excepcional, o al menos acotada. Hoy, en cambio, se ha convertido en algo habitual para una cantidad creciente de empresas, sobre todo multinacionales, que encuentran en diferentes latitudes el talento que necesitan. Y para que los resultados sean los esperados, deben contemplarse estas miradas que se transformen luego en políticas en las cuales las áreas de RRHH desempeñan un rol clave.